Grenzen setzen am Arbeitsplatz
Warum Selbstrespekt nicht reicht
Eine Grenze im Job zu setzen erfordert nicht nur die innere Erlaubnis, sich selbst ernst zu nehmen, sondern auch eine Organisationskultur, in der das ohne Nachteile möglich ist.
Die Grenze ist meistens längst da
„Ich würde das ja gerne ansprechen. Aber dann denkt mein Chef doch, ich wäre nicht belastbar.“ Solche Sätze höre ich in Workshops und Coachings immer wieder. Meistens ist das Interessante daran: Die Menschen kennen ihre Grenze längst. Sie merken, dass es zu viel wird, dass sie Fokus bräuchten, eine Pause, eine Priorisierung – oder dass sie zu einer weiteren Aufgabe eigentlich Nein sagen müssten.
Die Schwierigkeit beginnt oft erst danach: bei der Frage, was passiert, wenn sie diese Grenze tatsächlich aussprechen. Was denkt der Chef, enttäuscht man jemanden, gilt man dann als weniger flexibel – während die anderen es doch offenbar auch schaffen?
Rick Hansons Perspektive: „Your no doesn't need their permission“
Der Psychologe Rick Hanson beschreibt dazu einen Gedanken, den ich sehr hilfreich finde: „Your no doesn't need their permission.“ Eine Grenze wird nicht erst dadurch berechtigt, dass das Gegenüber sie nachvollziehen kann oder gut findet.
Hanson beschreibt dafür drei Dinge, die zusammenspielen:
Self-Respect – die eigenen Bedürfnisse zählen genauso wie die der anderen.
Mitgefühl – man kann verstehen, dass die eigene Grenze für jemand anderen unangenehm ist.
Und Gleichmut – man muss diese Reaktion nicht sofort verändern, verhindern oder reparieren. So lässt sich bei der eigenen Grenze bleiben und gleichzeitig in Verbindung bleiben.
Die zweite Seite: Kultur entscheidet mit
So weit die individuelle Seite. Im Arbeitskontext gibt es noch eine zweite. „Your no doesn't need their permission“ heißt eben nicht automatisch, dass ein Nein ohne Konsequenzen bleibt. Die Sorge „Was denkt mein Chef dann?“ kann unbegründet sein. Sie kann aber auch auf ziemlich realen Erfahrungen beruhen – darauf, wer als belastbar gilt, wer die interessanten Aufgaben bekommt, wer als „committed“ wahrgenommen wird, und welche unausgesprochenen Regeln darüber existieren, was in einer Organisation eigentlich als normal gilt.
Deshalb greift auch der gut gemeinte Appell „Man muss eben besser Grenzen setzen“ zu kurz. Menschen brauchen die innere Erlaubnis, ihre Grenzen ernst zu nehmen. Und Organisationen brauchen eine Kultur, in der das auch tatsächlich möglich ist.
Häufige Fragen
- Warum fällt es im Beruf so schwer, Grenzen zu setzen?
Meist nicht aus Unwissen, sondern aus der Sorge vor sozialen Konsequenzen – etwa dem Verlust von Ansehen, dem Eindruck, weniger belastbar zu sein, oder der Befürchtung, als weniger engagiert zu gelten als Kolleginnen und Kollegen. Diese Sorge ist oft so präsent, dass sie das Aussprechen einer längst erkannten Grenze verhindert, selbst wenn objektiv wenig dagegenspricht. - Was bedeutet „Your no doesn't need their permission“?
Ein von Rick Hanson geprägter Gedanke: Eine Grenze ist nicht erst dann legitim, wenn das Gegenüber sie nachvollziehen kann oder gutheißt. Hanson verbindet das mit Self-Respect – den eigenen Bedürfnissen ebenso viel Gewicht zu geben wie denen anderer –, Mitgefühl für die Reaktion des Gegenübers und der Bereitschaft, diese Reaktion auszuhalten, statt sie sofort auflösen zu wollen. - Was können Führungskräfte tun, damit Grenzen im Team akzeptiert werden?
Führungskräfte prägen durch ihr eigenes Verhalten mit, ob Grenzen im Team als legitim gelten. Setzt eine Führungskraft selbst sichtbar Grenzen – etwa bei Erreichbarkeit oder Arbeitsbelastung – und wird dafür nicht negativ bewertet, entsteht ein Präzedenzfall, der es anderen leichter macht, es ihr gleichzutun. Unausgesprochene Erwartungen an ständige Verfügbarkeit wirken dabei stärker als jede formulierte Kultur-Botschaft – entscheidend ist, was im Alltag tatsächlich folgenlos bleibt.
